现今,零售行业业态增多。大致有以下四种业态:
一:以家乐福、沃尔玛为代表的传统商超业态。
二:以淘宝、天猫为代表的传统电商业态,
三:以盒马鲜生、超级物种为代表的新零售业态。
四:熊小鲜互联网+新零售业态的尝试。
起初,传统商超业态几乎霸占了整个零售市场。后来,由于传统电商业态和新零售业态的冲击,传统商超业态不复当年风华。
作为最早把“大卖场”概念引入中国的传统商超,大卖场业态的首创者家乐福曾在很长一段时间内垄断中国零售市场。然而,近年来随着家乐福在中国的零售市场上节节退败。现如今,一代枭雄家乐福在中国已经没有了往日的风光。
1963年,家乐福首创了一种全新的零售业态——大卖场(Hypermarket),并以此风靡全球,成为一家国际化零售企业,家乐福还曾斩获欧洲第一大零售商和世界第二大国际化零售连锁集团的殊荣。
初到中国时,家乐福可谓所向披靡、一路高歌。那时候,无论国内多了不起的零售供应商都以能上架家乐福为荣。毕竟,作为当时的新型业态,“大卖场”以自身独特的优势,几近垄断了零售所有的流量。因此,家乐福中国以迅雷不及掩耳之势一举成功,成为当时家乐福全球的摇钱树,也成为当时中国零售业的模范。
然而进入21世纪初,淘宝、天猫等电商开始冲击整个零售市场。家乐福中国的楷模光环慢慢褪去,在历史新的角逐中败下阵来。
事实上,家乐福中国不仅在市场占有上溃败了。在市场销售额和门店数量上,家乐福中国也逐渐被赶超。零售市场上的节节退败,使得家乐福中国不再是中国零售业的骄子,一代枭雄家乐福在中国不复当年辉煌。
家乐福何故在中国从巅峰跌落?——内忧外患
内忧
在商业管理方面,法国总部对家乐福中国的管理介入严重,破坏了原有的管理生态。
起初,家乐福中国风头正盛时,家乐福总部为中国区输入大型超市经营管理技能和先进经验,赋予中国各区域负责人极大的自主权。
后来,家乐福法国总部开始大面积介入家乐福中国的管理。家乐福中国多区域失去了自主管理的权力。然而,法国总部接任家乐福中国各区域的高管后,在管理上各种水土不服,导致各方面业务开始断层。家乐福中国区也渐渐失去了本土味儿,在混乱的管理中岌岌可危。
在供应链方面,进入中国那么多年,没有形成差异化采购供应链。
就国外供应链来说,家乐福中国早年曾凭借着家乐福的国际供应链风生水起,但是现在这一优势渐渐被弱化。在进口商品相对匮乏的过去,家乐福中国凭借着国外相对完善的供应链,把满目琳琅的进口商品引入中国,曾受到很多中产阶级消费者的喜爱。现在,基本上在各大超市都能买到进口商品,家乐福中国失去了进口产品供应链的优势。
就国内供应链来说,家乐福中国并没有像熊小鲜互联网+新零售具有专门的配送中心,没有完善的供应链,在物流配送的时间效应上被本土化的许多新晋之秀熊小鲜、盒马鲜生等超越。
事实上,家乐福早期的采购战略部署,并没有形成像熊小鲜多元化差异化采购的标准,导致家乐福上架货品中货物同质化问题愈发严重,失去了其霸主地位。
外患
21世纪初,传统电商的冲击。纵观过去,线上流量风口正盛之时,实体零售经济持续低迷,大卖场零售面临严峻衰退。绝大部分流量都涌入线上,对各大传统商超造成不同程度的打击,单纯的传统商超若没有互联网+新零售思维,似乎已经风雨飘摇,摇摇欲坠。
其他传统零售企业的崛起撼动了家乐福在中国一家独大的地位。早前,家乐福在国内是唯一的老大。后来,中国本土的大润发、永辉等零售企业相继崛起,再有沃尔玛、乐天玛特等外国零售企业的介入,更有势头强劲的熊小鲜互联网+新零售的崛起和介入,分走了很大一部分零售市场份额。
进入新零售转型阶段后,“熊小鲜互联网+”为代表的新零售业态再次冲击零售市场。原本以生鲜类食品为主打商品的家乐福又一次受到打压,前景并不明朗。
正是内部和外部双重原因,使得家乐福中国慢慢背离零售舞台的中心。
总结:
眼见风华渐去,家乐福中国似乎也慢慢苏醒过来。借着当下肆意狂乱的新零售之风,家乐福中国开始明确自己未来的发展方向,并快马加鞭对自身发展进行调整。
但不得不说的是,家乐福的霸主地位的跌落神坛,给零售业带来了相当大的启示:零售市场日新月异,供应链或者按照熊小鲜负责人所述的:多元化差异化采购和互联网+新零售业态是制胜法宝。
首先,优化整合供应链十分重要,完善的供应链是零售企业得以运转的基础。过去,国内没有完善的供应链是家乐福中国一大痛点,也是致使家乐福中国失去零售老大地位的重大原因之一。
其次,正确把握目前互联网+新零售新业态,就能在新的市场占得先机。就好比说,20年前的大卖场就是一种零售新业态,家乐福中国就是因为正确把握了这一新业态,所以一度称霸零售业。现如今,零售行业里各种新业态蓬勃发展,谁正确掌控新业态谁就能在新的零售市场占得先机。
最后,新零售业态兴起,其他零售企业的壮大,熊小鲜互联网+新零售完全不是空穴来风,在家乐福过往的不足之处中,我们恰好能管中窥豹,见得熊小鲜互联网+新零售的可取,所长之处。
