张近东的28年零售突围史,你不知道的零售故事

来源: 2019-01-03 17:49:26

  二十多年过去,“苏美大战”已经从零售界热搜,成为一个古老故事的注脚。

  当年目睹过黄光裕表演的观众,依旧还有许多人心存不甘,还在期待他复出再次搅动江湖。毕竟,张近东这个人看起来没那么有趣,又很低调。

  在互联网时代成长起来的新青年,则更偏好弯道超车、跨界这类摩登名词;更喜欢手握智能终端围观、参与马云、刘强东、黄峥们惊心动魄的故事。聊张近东,会让他们觉得不太潮。

  而半部中国零售史翻过去,不论话题、人物怎么演变,我们却发现无论如何也绕不开张近东这个人。他始终不是爆款或者热门消费话题,但已悄然成为行业标杆,始终是零售行业的灵魂人物。

  向未知出发

  上世纪80年代,我国从温饱区步入小康区,家电行业开始觉醒并全速前进。而当时的经济体制和产业能力决定了那是个电器紧俏、卖家为王的年代。

  初创业的张近东没有去做家电行业中火爆的电视、电冰箱,而是选择了冷门的空调,并且只做空调这一个品类。而当时空调领域并非一片空白,各大国营机构已经在主持市场。

  从张近东当时的业务选择来看,好像也没太大希望。

  而事实上,张近东只用3年,就把空调年销售额做到了3亿,成了空调单品零售第一。

  张近东的空调专营之所以能够做起来,与当时国营商场粗犷式经营密切相关。毕竟那时代的国营企业,还不太习惯向消费者和供应商们弯腰低头。

  张近东则不然,他在1990年12月26日创立苏宁交家电,1991年就组建了售后服务团队,为消费者提供送货、安装、维修、保养于一身的一条龙服务。

  其实,创业早期张近东的业务选择,就已经表明自己的核心竞争产品不是空调,也不是低价,而是服务。

  在供应商方面,原来的市场潜规则是淡季厂商基本停工,旺季则日夜连轴。因此一到旺季,水涨船高,厂商抬价时有发生。

  张近东就选择在淡季打款,既提高了厂商产能,也保证了自己货源供应,供求双方皆大欢喜。

  张近东开心时,南京八大国营企业就不太开心了,联手对苏宁进行封杀。张近东就是凭着专业服务,以及与供应商的创新合作模式,与国营企业一对八地打起了“差异化”竞争。

  市场规律之下,消费者用钱投票的结果是,张近东的空调单品稳居销量榜首。

  90年代末,虽然生产供应提升,单品空调已不再具有市场优势。尽管98年住房政策变化,家电行业总体还有机会,但此时市场已经显得拥挤,挑战与日俱增。

  苏宁的空调业务也是空前壮大,船大难掉头。痛定思痛,张近东手起刀落砍掉了自己50%批发业务,进行二次创业突围——从专业零售转型做起综合连锁零售。苏宁不仅活了下来,并且再次进入上升期。

  事后有人说张近东能掐会算,归根到底还是张近东明白自己核心竞争力是什么,知道自己在做什么。

  不被竞争对手诱导

  2004年6月国美电器在香港上市;7月苏宁电器正式在深交所挂牌。一定意义上,“苏美”此时站在了同一起跑线上,但二者接下来的方向却并不相同。

  黄光裕通过一系类收购、兼并向多领域渗透,在资本市场闪转腾挪,涉足地产、金融投资,接连收购哈尔滨黑天鹅、深圳易好家、武汉中商等,与永乐电器合并,全面托管大中电器……

  频繁的商业操作,很快就让国美成了当时国内家电连锁门店最多的企业;也让黄光裕在2004、2005、2008三度问鼎胡润百富榜大陆首富。

  相对黄光裕的大步快走,张近东的动作就慢了一些。

  一般来说市场规模越大、增速越快,对市场质量的稀释就越严重。2002年之后,张近东也在进行全国市场拓展,但张近东并没有把全副精力用于向外厮杀,反而掉头瞄向后院。

  2002年底,他大笔一挥就批示了3000万作为首批大学生招聘启动资金,这也就是后来传为美谈的“1200工程”。为此,苏宁还专门成立“1200工程”项目组,每年都要招1000—2000名大学生,创下国内民营企业招聘大学生之最。

  早在创业之初张近东就意识到人才的重要性,紧接着他又为苏宁引进全信息化人力资源管理系统,并成立苏宁大学。人才自主培养直观结果就是,引进的大学生在苏宁干部体系中一度超过15%,苏宁也从个人的苏宁成为员工的苏宁。

  与黄光裕不同的是,张近东的大手笔是把钱花在“看不见”地方,大规模引进人才是一方面,另外为了实现与供应商无缝连接,张近东在2004年启动中国零售业信息化一号工程,总投资达1.36亿。并建立信息平台,打通上游制造需求与下游消费需求之间的屏障。同时利用信息化努力降低库存、合理分配企业资源,减少成本。

  外边是国美、永乐、大中配合着跑马圈地,不断引诱着更多徘徊者加入。而张近东视而不见,继续按照自己的规划看护着成长中的苏宁。

  张近东要做的是把苏宁做成一个开放、智能的平台,要在一个系统内完成制造需求与消费需求的匹配;周转速度与仓储资源的匹配;供货商、配送中心、消费者的无缝对接;以及企业资源最优化配置。

  2006年,黄光裕找上门和张近东商谈收购苏宁的事情。

  张近东是这么回复黄光裕:如果苏宁做不过国美,就送给你。

  当时苏宁已经做到每年新开460家门店,张近东依旧不急于扩张,攀比地盘,而是基于当时消费需求的判断,做出一个业界意想不到的决定——将综合门店模式转型为3C+模式,此后便开启每年开200家3C+店和100家门店改造的浩大工程。

  2008年,黄光裕和国美之间隔了一道“铁栅栏”。黄光裕当初一系列行为,为国美带来快速增长,也为国美内部消化不良,派系间的张力增大埋下伏笔。此时国美系、永乐系、大中系、黄光裕家族等复杂的派系矛盾也开始涌现。

  此后,国美进入了等待黄光裕复出的“休眠期”。国美和苏宁之间,出现了一条分水岭。

  到了2009年,苏宁以700亿销售收入超过国美,门店数量也超过国美,分水岭更加清晰。到了2017年国美的营收已不足苏宁的2/5,慢慢淡出市场一线。

  不按套路出牌

  2008年之后,互联网加剧线上、线下火力圈的交叉重叠,竞争规则改变,而处在全球金融危机余波中,每一次战斗,都事关性命。

  以阿里、京东为代表的新生物在家电市场站稳脚步后,就主动向以苏宁、国美为代表的实体经济发起挑战。

  张近东后来回忆说他在1999年他就关注了电商,而那时候只有少部分人能够用电话线拨号上网,做电商的无一成功。

  直到2009年,国内智能机普及,张近东意识到电商时代即将全面到来,才果断推出苏宁易购。不过那时京东已完成3C布局,在融资助推下,实现了弯道超车。

  此后,京东快速成为3C巨兽。而谈到当时个人知名度,常站在苏宁身后的张近东,远不及站在京东身前的刘强东。

  到了2012年,阿里、京东等电商巨头收割互联网红利,势头更加猛烈。8月14日意气风发的刘强东连发微博,剑指国美苏宁,表示京东线上家电要比国美苏宁便宜10%。张近东果断迎战。

  随后当当、易迅也加入混战,杀气腾腾的电商大战就展开了。

  虽然大战很快就在“炒作”的质疑声中不了了之,但足可以看出电商们对实体的善意是不足的。而且当时的电商规模已经能够把控眼球,以及市场导向。张近东经此一役,把苏宁易购推进了电商第一阵营,苏宁的互联网步伐提速。

  2011年,张近东提出了“科技转型、智慧服务”十年发展战略。此刻虽然时局凶险,他还是坚持认为“未来的零售企业,一定是要线上线下完美融合的O2O模式”,并着手将线上、线下原本孤立的结算平台进行打通融合,统一价格。

  这一步伤筋动骨,苏宁方面虽未透露,预计损失数百亿。另一方面,张近东又加大物流投资,建设覆盖全国的物流网络,并继续进行线下门店扩张。

  毕竟,零售的最终指向还是用户,落脚点还是场景服务。纯线下店必然存在品类不足、空间限制的缺陷,而纯电商平台商品性能又不能全面体现,也不能满足消费者立体购物体验,零售的未来,势必要尽力弥补二者的缺陷。

  转型须经历阵痛,质疑声不断,但张近东不为所动,坚持着自己的节奏,高筑墙、广积粮。

  直到2015年7月,张近东向总理汇报成绩,总理欣慰表示,“你给我们带来了好消息”,我们才知道那时的苏宁上半年销售增长已超过30%,网购增幅已超过100%。苏宁已经实现了转型的软着陆。

  时刻准备走出舒适区

  2017年3月两会期间,张近东对零售行业正式提出了新的探索方向——智慧零售。随后电商企业也纷纷从线上走到线下,全品类、全渠道、全客群营销成为零售行业共识,验证了此前张近东对零售业未来的判断。

  互联网概念已爆炒疲软,揭下神秘外衣,流量红利见顶。嗅到变化趋势的实体、电商开始合谋考虑合并赛道。

  电商和实体混血后,外观本就相似,再加上苏宁智慧零售、阿里新零售、京东无界零售等创新概念过于高大上,缺乏通俗参照物,导致很多人根本分不清其中的差别。社会舆论不置可否,只是静候他们的赛马结果。

  虽然大家的概念都是要融合线上服务、线下体验、结合现代化物流、实现社交交互、一站式营销,都想缺什么补什么。但因为电商与实体存在严重的先天基因差异,实际表现出来的后天体征大不相同。

  阿里、京东这样电商基因为主的平台,先天具有线上流量优势,不论是开设实体店还是无人超市,一方面是想利用线下网点更好地辐射周边用户;但更多的是借助高势能的流量优势,对实体店进行引流,进而填补线下交易场景的空缺,同时用线下店增加线上流量的粘性。

  电商基因的平台发展线下,核心在于以流量优势完成自上而下的覆盖。

  而苏宁这样实体基因为主的平台,线下网点已经覆盖全国县乡,本身具备线下用户粘性,结合互联网,则更多的是为消费者提供新的渠道与商品内容,更大范围满足消费者个性化及潜在需求,也更利于商家仓储商品的全国性流转,减少库存,加快周转速度。

  实体基因平台发展线上,核心则是基于线下服务体系自下而上的生长。

  因此,张近东虽然还在做零售,却和传统电商赛手们处在方向不同的赛道上。

  另辟赛道的张近东,仍旧以人的需求为圆心进行不断探索,勾画易购、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资八重同心圆,打造自己的零售闭环。

  如今苏宁线上销售额已超过总销售额的50%,是少有的真正意义上的互联网转型公司。并且随着线下场景的日益完善,借助庞大的线下场景、现代化物流、仓储、供应链体系,再结合互联网、物联网、云计算、人工智能,苏宁不断蓄积潜力、开放赋能。

  苏宁也早已长成一头大象,摸着腿时,我们还可以称苏宁是一家电器零售企业;而站到远处看,苏宁已成为一种生态,覆盖家电、母婴、家居、食品、服装、图书、医药、房产等几乎全部生活场景。

  2018年是苏宁智慧零售大开发的年份,前三季度苏宁易购实现营业收入1729.70亿元,同比增长31.15%;实现归母净利润61.27亿元,同比增长812.11%。

  与此同时,苏宁门店突破1万家,苏宁物流基地还在不断壮大;苏宁物流的无人机、无人重卡、无人仓、无人快递车也在不断刷新行业记录,成为业界标杆。

  苏宁也已迈进《财富》世界500强,并成为国内民企第二。

  随着马云急流勇退,成为传奇;京东在刘强东出事后,市值处在破发边缘,前途未知,新潮概念在不断涌现,财富榜上的人物如坐过山车;但聚光灯,已开始偏向那些数年如一日稳健发展始终保持活力的企业家们,而二十多年稳步前行的张近东则是最典型的一位。

  至于现实中的张近东,则依旧在默默思考建设物流、完善仓储、培养人才、完善供应链、优化管理等古老的话题,并随时准备着走出舒适区,迎接新的挑战。