CHO作为企业和组织的人才关键领导者，正在面临着不确定环境下企业对于人力资源战略转型的挑战，与之共生的也是机遇。在科技引领各个行业快速发展的时代背景下，CHO应该如何识别高潜力人才？如何做好老板的战略伙伴，如何为企业打造适合企业业务发展的高效组织模式？如何解决削减预算、寻找组织关键堵点等实操问题？
FESCO&人大商学院重磅推出CHO TAL系列活动，首期《CHO与CEO的融合之道哦》对此做了较多探讨，现将干货内容分享如下。
企业该淘汰谁?ABCD淘汰论
【1、谁上就是该任用谁，谁下就是该淘汰谁。“谁下”往往更为重要，因为“谁下”是“谁上”的前提。
CHO最重要的工作就是对人才的考核和评定，把合适的人才安排到合适的岗位上去。方正集团总裁兼首席执行官、中国人民大学商学院管理实践教授谢克海提出，人力资源的核心就是“谁上谁下”。谁上就是该任用谁，谁下就是该淘汰谁。而“谁下”往往更为重要，因为“谁下”是“谁上”的前提。
设想一家企业在完成人员考核之后，根据素质或者业绩，把员工从高到低分成ABCD四个等级，企业应该淘汰谁呢？在人才评价上，谢教授推荐使用360度评价这个管理工具，并提出ABCD淘汰论。
以360度素质评价为例，所谓D类人就是综合素质最低的一类人。简单的说，他们是在组织中排名末位的人，建议对其优化淘汰。
所谓C类人则是综合素质处于中等偏下的一类人。如果这类人连续几年负责某块业务，这个业务就慢慢被毁了，此类人主管的这个组织也就变成C类了，充斥着C类流程、C类制度、C类员工、C类文化。长此以往会被竞争对手远远甩在身后。这些人往往会找各种客观理由，诸如行业不景气、预算定太高等原因。总而言之，C类人会在不知不觉中钙化组织，而等组织发现问题时已经无法挽回了。D类人很容易被发现，而C类人由于每年业绩总是差一点，恰恰不容易被发现。因此，企业中C类人给企业造成的伤害更为隐蔽持久，相比于D类人的破坏力更大。如果这类人在管理岗位上则建议对其优化淘汰，最起码是让其离开管理岗位。
所谓B类人，就是综合素质处于中上等的一类人。这类人不能位于核心岗位，因为核心岗位必须是顶级人才，才能带动企业发展。如果B类人在核心岗位，他们没有能力带领队伍取得关键战役的胜利，会导致企业在激烈的竞争中输掉。
所谓A类人就是综合素质最高的一类人。A类人是不是都该重用呢？不完全是。对于A类人的评判要格外小心。看某个人该不该重用，这个人是不是优秀人才，不能只看综合素质，而是要将综合素质分解为各项指标深入分析，特别要注意A类人在价值观上的得分。比如，某位员工综合分数很高但清正廉洁这项价值观的得分很低，其很有可能在处理金钱问题上存在致命缺陷，这样的问题人称之为“A假”。由此，谢教授给的提示是：“能力看综合，品质看组合”。
总结起来，原则上说，排名末位的D类人，建议解除合同；综合素质低于平均水平的C类人，不能承担管理岗，他们可以被人领着干活；B类人不能放在核心岗位；对于A类人，要发现并清除A假。这就是ABCD淘汰论。
在实际操作中，组织应当定期进行人员扫描，有两种方式：一种方式是按照管理层级进行逐级扫描；另一种方式是标出企业中所有的核心岗位并重点扫描。发现与岗位不匹配的人员则要坚决调整或淘汰。
CHO最重要的工作就是“谁上谁下”。在“谁下”这个关键课题上，ABCD淘汰论清晰区分出4类员工，并给CHO们提供了人员淘汰的思考框架。只有清除了组织的这些“血栓”，才能实现企业健康持续的发展。
针对实际操作中存在的一些阻力，谢教授也给予了相应的建议。企业开始推行人员淘汰工作时，HR的工作重点是对员工进行清晰的区分并指出需要淘汰的对象，并坚持把这项工作持续推行下去。通过长期提示，会让区分的结果得到时间的验证，更有利于最高决策层做出准确的判断。
最后，谢教授提出历史是英雄带领群众创造的。在经济新常态的背景下，顶级人才是企业发展的核心竞争力，CHO不仅要帮助组织找到顶级人才，更重要的是能够淘汰不合格的人员，为顶级人才腾出位置。只有解决“谁上谁下”，CHO才能成为CEO的战略级伙伴。
以始为终，VUCA时代下的CHO与CEO
【无论CEO选CHO，还是CHO选老板，首要考虑的问题是“稳”，在“稳”的前提下，互相选择更要“准”，这个时候，方向远比速度重要】
康明斯中国区人力资源执行总监李菁作为在外企从业多年、经验丰富的HR高管代表，他通过分析当前经济、政策等影响下的V（易变性）U（不确定性）C（复杂性）A（模糊性）时代，企业HR管理者该如何应对新压力和新挑战为切入点，对 CHO 与 CEO 的融合之道提出了独到的见解。
首先，李菁提出，VUCA时代变化很快，但人才流动速度在下降，原因像很多人所说的那样：“过去的2018年是最差的一年，也是最好的一年”。这时，无论CEO选CHO，还是CHO选老板，首要考虑的问题是“稳”，在“稳”的前提下，互相选择更要“准”，这个时候，方向远比速度重要，选对了人，双方才更容易善始善终，配合默契。
之后，他就CEO和CHO之间的选择进行了进一步分析。一般来讲，CEO选人时主要考虑职业经验和专业技术，同时要看是否有独立的观点和公正的判断，以及价值是否匹配。CHO在选择老板时，也需要考虑他的价值、方法以及工作习惯等。从专业角度看，了解财务指标和理解业务是HR最基本的功夫。
其次，在CHO对CEO的相互配合中，李菁从认知实践、需求明确、价值认同三个方进行了分析。他指出，CEO需要讲清楚自己的意图，而且要做到选人和用人标准统一，并给CHO时间了解业务和做出成绩。同时，CHO也要结合老板意图和他的工作习惯，调整自己的沟通内容和方式，但不能唯CEO论，还需要有自己独立的观点和趋势的判断。这样的HR就拥有了反转的权力，将其灵活运用并通过全面了解 CEO 价值观，在快速发展的时代成为 CEO的战略伙伴。
最后，他强调了在实际工作中，HR必须要坚守人格和职业的底线，需要杜绝过度学术化、行政化、权力化、政治化和经验化，这都是对CHO的减分因子。
餐饮业企业人才战略与服务模式变与不变
[通过近二十年的创业的经验，杜中兵清晰的指出餐饮行业的最大的问题是组织问题，核心根本是人才战略的问题。]
巴奴毛肚火锅创始人杜中兵，作为企业的创始人也是企业的掌舵人，杜中兵从企业管理者的角度，对CHO在企业组织架构中的作用做出了完整的解读也提出了自己的思考。
在与海底捞进行市场竞争中，杜中兵深刻的认识到服务业内人才管理机制的迥异之处，发现其企业的最大劣势出现在人才架构的短板以及企业战略层面的影响。不能跟着别人后边走，而需要发掘自身核心竞争力。
杜中兵认为，企业的核心竞争能力，就是产品和人，巴奴从创立之日起就一直坚持“一个好火锅，一所好学校”的初心，因此巴奴的核心竞争力有两条线，一条线是产品线，另一条线是人才线。
产品线就是巴奴一直坚持产品主义，以产品为中心，聚焦毛肚火锅，重构产品与服务、装修设计、店面体验、互联网等的复合“生态系统”，成为毛肚火锅品类的引领者。而人才也是特殊的“产品”，巴奴一直培养的是合格的能在门店支撑巴奴核心竞争力的人才。
当产品和人才两者合二为一的时候打造出来的核心竞争力才是最强大的，别人学不会，也拿不走。
从一个创业者到一个企业的掌舵人，杜中兵完成了品牌等于毛肚火锅的塑造，而当企业在不断发展壮大的过程中，杜中兵发现企业人才战略的缺失，组织后台与前台的权力失衡，会让企业发展失去动力。在决定要建立大规模发展的组织的时间节点，他发现个体户的冲杀模式与企业不断发展壮大产出了矛盾，在探索合适的组织模式时遇到了瓶颈。
他在突破瓶颈过程中，总结出目前餐饮业的三种经营模型，一是服务创新型门店，这样的门店需要在为顾客提供服务过程中需要大量的门店创新和授权，来吸引顾问的持续消费。二是简单执行型门店，就像麦当劳和肯德基，所有工作环节都是标准化的，主要通过SOP解决问题，门店店长经过一层层提拔上来，再通过后台的训练培养出大量合格的门店管理者。三是前两者的混合模式，一般比较轻的休闲餐馆大多属于此类。服务创新型门店适合倒金字塔组织模式，以门店店长为主导，其他所有人向他倾斜，他的权力要足够大，就像海底捞。
因此，他通过与同行业的对比发现，他人的组织模式并不能直接嫁接于自身。最终探索出顾客牵引门店、门店牵引后台、后台市场化的企业管理模式，即后台伙伴的晋升、业绩考核以及奖金，都通过门店对后台的服务来判断。
通过积极引入人才外，建立CHO人才发展战略体系，也是企业完成蜕变的关键要素。作为餐饮企业的管理者，杜中兵从供应链到客户服务多个维度进行了全面的剖析，不能人云亦云，需要坚持自身企业特色，坚持业务为王。通过近二十年的创业的经验，杜中兵清晰的指出餐饮行业的最大的问题是组织问题，核心根本是人才战略的问题。
