刘强东着急了。
2019年春节刚过，他就召开了一场管理大会，并在会上发了一通脾气。这不是他近半年来的第一次发火，却被认为是十分严厉的一次。
这场大会，百余人的高层CXO、事业群SVP和VP，几乎悉数到场。刘强东放下对公司内部派系斗争的睁一只眼闭一只眼，当场点名了多位高管，对后者的过往业绩进行了一番清点，并怒斥其“人浮于事、拉帮结派”。
会议气氛极其凝重。京东前员工孙昊透露，刘强东“把能说的负面都说了。”这一“翻旧账”行为，让部分高管觉得自己“过去的业绩被忽视”。会后，部分高管对京东的看法“从中立变成了悲观”，这也被部分员工视作高层动荡的开始。
军心不稳，投资者的信心也不断下降。
2018年下半年以来，京东股价多次下跌，最多时一度较最高点跌去超50%，多家投行下调目标价。基石投资者中，淡马锡和高瓴资本分别选择了清仓和减持，后者转身买入阿里9亿美元的股票。
这家曾经的电商巨头还正面临增长上的困境：营收增速从2014年的66%持续下跌至2018年的27.5%。三大核心业务中，电商营收增速远低于拼多多、阿里巴巴等竞争对手；物流2018年亏损超23亿元，已连续亏损12年；依托电商的金融业务也受到影响。
看衰京东的声音越来越多。
纷纭议论中，人们将去年和刘强东有关的“性侵门”，视作引发危机的黑天鹅事件。这一事件，似为京东的“腐化”提供了一个具象的注脚。事情由此变坏。
多位京东内部员工却持有不同看法。
“犹如一架蒙眼狂奔的庞大机器，京东此前的快速增长掩盖了矛盾，当公司增长动力不足时，内外管理问题便暴露了出来。”多位京东员工称。在他们看来，京东当下的危机更多是公司文化、组织和基础设施等种种问题的积累，最终引发了质变，而“性侵门”只是加速了这个进程。
为此，京东开始了一场由刘强东亲自操刀的”抢救行动“。这不是某个零件的替换和刮骨疗伤，而是至上而下的釜底抽薪式变革：早在春节前，京东就宣布裁掉10%的高管；随后，又宣布对物流员工的薪资动刀。据京东中层李蒙透露，整个裁员可能涉及超万人。
“京东已经到了需要组织变革的关键时刻。”李蒙表示，“除了刘强东外，其他人不敢动如此大的刀子。不过，要对这些变革下结论，可能还要等黑天鹅事件的影响过去。”
这很可能是一场商业公司变革的开始。最终结果如何，时间会完成审判。
作为旁观者，京东的故事则足为我们带来思考：商业的历史上，为何有些人只建立了鸡犬相闻的小公司，有些人成就了煊赫一时的生意，有些人则建立了横跨多个领域、长久屹立不倒的全球商业帝国？
嫁接的组织
动荡的京东，正处于自我变革的阵痛之中。
2019年4月，京东多位元老级高管宣布离职，包括京东CTO(首席技术官)张晨、CLO（首席法务官）隆雨、CPO（首席公共事务官）蓝烨；同时，据媒体报道，京东Y事业部负责人于永利也已经离职，京东商城研发负责人马松将去创业；京东集团高级副总裁、7FRESH事业部总裁王笑松将不再负责7FRESH业务，由王敬接任；京东集团高级副总裁、时尚生活事业群总裁胡胜利也调离原岗。
至此，京东2014年上市时的高管名单中，除了CFO黄宣德和京东金融CEO陈生强之外，均已经离开。“如今，给刘强东汇报的核心高管基本就剩下6到7个人：王振辉、徐雷、陈生强、廖建文、黄宣德、余睿等。”京东中层王毅告诉投中网，“这符合刘强东用人的习惯，喜欢选择同学、老乡、老相识等原生关系。”
其中，徐雷、王振辉和陈生强算是老相识。
根据公开信息，陈生强和徐雷都是京东投资人徐新推荐的。前者2007年加入京东，为京东仓储拿过地，做过融资；后者2009年加入，是公司引入的第三个VP；王振辉2010年加入京东，历任仓储部负责人、京东智能总裁、运营体系负责人等职务；这三人均是在京东待过10年以上的老兵。
在2019年年初京东的架构调整中，徐雷、王振辉和陈生强分别扛起了公司三大核心子集团——京东商城、京东物流和京东数科的一把手角色。徐雷在担任京东商城轮值CEO的同时，还是CMO体系的负责人。
廖建文与余睿，则分别是刘强东的老师与门生。
刘强东在中欧商学院就读时，廖建文是他的老师。后者2017年加入京东，目前担任首席战略官，角色类似于阿里曾鸣；升职统管CHO&GC体系的80后余睿，则是京东的第二届管培生，由刘强东一手带出。
这一调整，可以说是职业经理人的一次“大清洗”。
从发展历程来看，京东曾两次大规模引入职业经理人。一是2007年后，公司的组织建设不足以应对增长业务，亟待实干型人才填充中高管理队伍，京东因此引进徐雷、王笑松、陈生强、肖军等第一波职业经理人。
另一个是上市前期的2011年。京东先后引入首席运营官沈皓瑜、首席营销官蓝烨、首席技术官王亚卿、首席人力资源官兼首席法律总顾问隆雨、首席财务官黄宣德等高管。这些人的引入代表着刘强东开始按照现代公司首席执行官的行为方式管理公司。
在这些人的助力下，京东2014年5月完成上市，公司市值一度达到超700亿美元的高峰。但高速发展的同时，几派力量也陷入了内斗的失衡中。“京东以老员工、职业经理人、海归等为代表的三大派系一直在内部斗争，结果就是风水轮流转，某时间段内某派别领先，其他派系就会离职。如此循环往复。”孙昊称。
在部分员工看来，这样的局面表明了京东组织的“内卷化”倾向。这是指组织或个人在发展方面少有增长，长期停留在一个层面上自我消耗和重复。
“内卷化”与京东早期的基因息息相关。
“京东不像阿里，阿里的管理体系是互联网化的，但京东的管理体系是嫁接的。刘强东从一个线下卖货的民营企业家转战互联网，把独断专权发挥到了极致。”一位京东前高管如此表示。在他看来，也正是这种基因成就了京东，让它从夹缝中生存了下来。
职业经理人的到来，一定程度上改变了京东的文化。“职业经理人的背景一般都很不错，但如果按照他们的管理模式，员工可能很难俯下身去做京东原来的苦活累活。而后者恰是京东核心的东西。如果放弃了，这家公司就会四不像，会死得很惨。”
这也是刘强东一再对外强调“兄弟”文化的原因之一。这位“京东商业帝国”的建立者，试图通过对底层员工的拉拢，唤起人们对于创业时期的怀念。只不过，事有两面，有兄弟，自然就有帮派。后者，看上去却是刘强东无法忍受的。
“他正在挽救这个事情，把阻碍公司发展的高管换一遍。”上述前高管表示。
裁掉高管，只是京东组织变革的第一把火。王毅表示，“这场变革涉及多个层面，包括副总裁级别的高管、总监以及普通员工。”另一个京东员工透露，“外界所传的8%的裁员比例基本属实。”
过去3年，京东的人员规模从12万人增至18万人。公司的臃肿，也被京东内部视作帮派林立的原因之一。
“在京东内部，大部分所谓高管的轮岗和调整，几乎都是员工离开的前兆。不排除特别的因素。”孙昊透露。
“谁也不知道自己什么时候、因为什么被裁员。”一位京东员工表示，起初员工以为，留下的逻辑是“站队几大部门head”。但如今裁员流程已经模糊化，当裁员消息传达至员工时，后者常常不知道究竟是因为自己能力不够，没有996，还是因为和某个“旁系或直系高管”的关系原因。
不过，不同部门的裁员情况略有不同。某员工表示，京东物流部门的裁员主要集中在传统仓储领域，国际供应链、POP开放业务、生鲜冷链等部门还在扩张；某京东金融的员工透露，其所在的小部门裁员不多，主要的调整在于经营分析和绩效的权利被集团收走了，两块业务的管理人员也归到集团整体统辖。
不久前，京东推出995工作制，这被认为是变相裁员。但在王毅看来，在京东，995、996并非新鲜事。尤其是物流部门，“晚上8、9点下班很正常。”不过，他发现，现在部门的考核标准比之前更严厉了：公司规定，员工若连续多月评分为C，就会让其离职，但此前评C并不常见。现在“这种情况正在改变”。
裁员潮下，人心惶惶。
“帝国”掌权人
究竟谁要为京东当下的危机负责？
“刘强东无疑需要负责。因为很长时间里，京东几乎就是刘强东，刘强东就是京东。”李蒙表示。
此前，京东就像一架由刘强东一人牢牢控制的列车。刘强东认为，一家高速发展的公司，内部必须存在一个有绝对控制能力、可以驾驭公司的人。因此，绝大多数时候，他在战略决策上是绝对的独裁者。
“腾讯和阿里都不仅只有创始人在打仗。而在京东，刘强东一人的眼光决定了公司的未来。”资深零售专家孙磊称。“对企业来说，将个人英雄主义和公司品牌紧密关联的做法风险极大。因为个人不是万能的，当他出错时，可能影响整个企业。”
刘强东对此应该早有预期。他曾表示，“所有京东人，无论是普通员工还是高管，都没有能力把京东带领到一条错误的路上。有这种能力的，只有我一个人。”他还曾对雷军说，京东最大的风险是“京东在战略上由我独裁，我们的战略能不能及时到位，或者说战略错误可能导致企业的失败。”
这些话目前似乎正在应验。
不可否认的是，刘强东的理念，在过去十余年的确助力了京东的高速发展。据前员工陈伟回忆，刘强东是个很有决断力的人。这具体指，他讨论问题时，即使当下条件不足以形成结论，他也不会过多犹豫。因为他认为哪怕决策是错的，快速决策、试错、反馈而后修正，也比犹豫更强。
这一性格渗透进京东文化，曾助力刘强东在追求效率和执行力的零售行业突围而出，打造了一个电商帝国。但随着企业逐步成熟，内部“容错空间小，创新不足，文化官僚和封闭”的弊端也开始显现。
很长时间里，京东没有二把手，公司的管理和控制权几乎都在刘强东手里。除了股权层面的权力——是京东第二大股东，持股15.5%，拥有80%的投票权，刘强东对京东的控制还体现在管理的多个方面。
刘强东最著名的管理手段是早会制度。1996年到1998年，刘强东在一家日企工作，该公司每天早晨8点半举行早会，讲解当天的工作安排，这一制度被刘强东带到了京东。公司上市前的十余年，只要没有出差，他基本每天都会出现在公司，为高管主持晨会。
2014年京东上市后，为了突破管理瓶颈，刘强东有意淡出公司，尝试放权，还去了美国学习。
“最开始，早会基本是刘强东在主持。2014年京东商城、京东物流等几个子集团独立前后，早会主持开始慢慢交给负责各家子公司的CXO。CXO则直接和刘汇报。”陈伟回忆。这些都被视为刘强东愿意放权的信号。
2013年的晨会主持，由刘强东换成了彼时京东商场的CEO、首席运营官沈皓瑜、首席营销官蓝烨等。但真正的放权并不容易。据燃财经报道，彼时沈皓瑜所有重大的决定还是“要向刘强东汇报，他同意就做，不同意就不做”。
“某天早会，有同事刚宣布完一项产品将在下周上线，电话里突然传出刘强东的声音，他没有向大家打招呼，而是直接提出有些细节需要改进，并要求立即落实。这让在座的所有人都吓了一跳，原来老板在美国有时也会听早会。”《财经》杂志报道称，“他陷入到一种不愿意放权却又不得不放的情绪中。”
刘强东的意志还渗透在管培生制度中。京东的管培生计划开始于2007年，目前已经有13届，“人数可能有四、五百人。”据王毅透露，管培生是刘强东最信任的那批人。尤其是前3届管培生，好多都得到过刘强东的亲身指导。
这批人身上带者强烈的京东印记：刘强东倾向于通过校招招聘管培生，很多管培生进入京东时基本是一张白纸，无论是文化还是工作习惯，基本都是在京东建立起来的。“这其中有很多‘洗脑’的东西，这不是贬义词，认可的人会觉得很有道理。在京东，最终留下的，基本都是认可其价值观的。”孙昊称。
在京东内部，管培生的特权包括：可直接向刘强东本人汇报，被邀请参加年会和早会，拥有比普通员工更多的培训机会和晋升空间。比如在轮岗、定岗后，他们通常会成为部门的重点培养对象。根据《创京东》一书所言，公司给管培生制订了三年培养计划，按照主管、副经理、经理的步骤，一年一个阶段。不过，随着管培生人数渐多，“这种特权目前有减弱的趋势。”
尽管如此，管培生依然是刘强东的“江东子弟”。
2014年，刘强东明确表示，未来70%的管理层人员将从内部提拔。如今，很多管培生已经成为京东管理层的中坚力量，包括总监、VP或是大区里的区长。这批人“大多很忠心，年纪35岁上下，很多都读过EMBA，可能想在京东待一辈子。”
但并不是人人都认同京东的价值观。
“京东只有一种价值观。”一位离职的年轻员工告诉投中网，京东的环境让他感到压抑——他以部门周例会举例，几十个员工被要求轮流朗读《京东人事与组织效率铁律十条》，第一条便是“价值观第一原则”，内容是“通过能力、业绩和价值观体系，公司将员工分为‘金子、锅、铁、废铁和铁锈’等五类。价值观不过关的，无论能力高低，都要坚决去除。”
“你不觉得可笑吗？”该员工问道。
但这种半军事的机制也的确给部分员工带来了“安全感”。一名京东前员工表示，“如果安心做个螺丝钉，还是挺能在京东待下去的。”
2019年年初，刘强东选择“隐身幕后”，让徐雷、陈生强和王振辉三人担任CEO，这被认为是舆论风波下的无奈之举，也是其放权的重大突破。毕竟，刘强东此前曾公然宣称：“如果不能控制这家企业，我宁愿把它卖掉。”
然而，这三人看起来似乎依然只是刘强东的分身。
在2018年的京东年会上，徐雷、王振辉、陈生强三人分别在演讲中提及“以客户为中心”，“体验为本，效率制胜”，“长期价值、互惠共生”……这些理念并没有脱离刘强东多年前在中关村做生意时的信条。会上，刘强东指着徐雷对其他高管说：“谁不服徐雷，就是不服我！”
这看起来是给徐雷站台，但在外界眼中，这不过是刘强东再一次宣示了自己的绝对权力。
基因的双刃剑
刘强东和他的“绝对权力”，一度被视作京东成功的原因。
早期，京东曾被称为“破坏性入侵者”，在对竞争对手的挑战中，它尝试废除零售商业世界的旧秩序，重建新规则：他曾经与传统零售巨头国美、苏宁正面交锋；也曾涉足包括图书、服装在内的多种业务，阻击当当和易迅；还建立开放平台，直接挑战阿里巴巴。最终，它在上千家B2C电商中突围而出。
彼时，刘强东站在舞台中央，雄心勃勃地向马云叫板。
到了如今，境况却有了不同。京东和阿里两家电商巨头同样在2014年登陆资本市场，但两家公司如今在发展速度、业务规模等方面却正进一步拉开差距。
从数据来看：上市时，京东有4740万活跃用户；阿里同期的活跃用户大约为2.3亿。到2018年年底，京东的活跃用户数约为3亿，而阿里电商的这一数据已经高达6.36亿。从市值来看，截至2019年4月23日，京东市值约为431亿美元，与其同年上市的阿里巴巴如今市值已经约是4800亿美元。
在快速迭代的电商行业，京东的活跃用户数量甚至被仅成立3年多的“后起之秀”拼多多超越，后者2018年的年度活跃买家为4.185亿，目前市值约为277亿美元。据陈伟回忆，刘强东曾在某次会议上很生气地质问员工，京东为什么“没有做出拼多多”？
这是刘强东的疑问。而旁观者疑问是：京东究竟出了什么问题？
在多位知情人士看来，京东其实并没有错过什么，云、金融、线下生鲜、智能硬件等各类业务，它基本都进行了布局。但问题在于，它在布局上总是慢人一步、也不成体系，甚至在部分项目上“起了大早，赶了晚集”。
2012年，京东收购网银在线，开始布局支付，这比阿里巴巴晚了10年；2016年4月，京东宣布进军云计算市场，并在2018年密集成立云计算公司，此时阿里云的国内市场份额已经超过40%；2018年，京东的线下生鲜超市7 fresh开业，这比阿里的盒马鲜生晚了两年，也落后于类似形态的永辉超级物种和苏宁苏鲜生；而在社交电商方面，京东的尝试——拍拍网比拼多多早了一年多，按理说拥有先发优势，最终的影响力却不可同日而语。
以拍拍网为例，2014年3月，京东从腾讯手里接手C2C电商交易平台拍拍网。当时，腾讯以2.14亿美元加拍拍网、QQ网购及少量易迅股权的对价获得京东IPO前15%的股份。根据协议，2014年起未来5年内，腾讯将向京东提供微信和手机QQ的一级入口位置及其他主要平台的支持，双方还将进行在线支付方面的合作。
最初，京东也曾希望拍拍网能借助腾讯这个流量池，实现社交电商，借助微信向阿里发起挑战。但据多位员工透露，拍拍项目运营一年多后，因为“效果不尽如人意，最后成了二手电商网站”。2016年4月，拍拍网旗下板块拍拍二手也宣布正式关闭。到2017年12月，京东再次发布“拍拍二手”品牌，宣布将其复活。
在孙昊看来，拍拍此前没有成功，是因为京东依然沿用了之前的商家逻辑；其习惯运营的线上商家、品类类型，和在微信流量里生存的商家和品类相当不同；同时，其对拍拍的后续整合或也存在问题，“其逻辑是把项目拿过来，原来的人该清的就清了。拍拍核心主管被分拆安插到京东体系中；拍拍平台上的商家，要不和京东签，要不走人；拍拍运营，要不转京东运营，要不走人。这导致项目原团队相当支离破碎。”
在多位员工看来，类似拍拍的例子还有很多：“一号店、易迅、智能硬件，每个项目的下场都差不多。”他们认为这是京东的基因造就的。
“不够互联网化。”
这是员工提及京东时的高频词汇。在他们看来，从商业模式来看，京东本质上还是一家零售公司——这意味着，追求效率和强执行，讲究组织链条的严丝合缝，甚至有时带有半军事化色彩。
在孙昊看来，京东如今的核心发展逻辑，基本上还是GMV(网站成交总额)——这一数据是投资人和资本市场判断电商公司是否成长的关键指标。在京东内部，GMV目标被层层拆解成不同部门的KPI目标，变成了判断某个员工是否合格的重要标准。
KPI导向下，员工往往倾向于从事和KPI强相关或短期内能帮助提升KPI的业务，创新业务因为短期内难以带来KPI业绩，很容易被轻视或忽略。
这种倾向，塑造了过去京东的成功。作为一架严丝合缝的“零售机器”，其自上而下的商业推进速度和业务执行力令人称奇。但弊端同样明显：创新力、开放程度相对不高。这就造成“公司缺乏创新的内生动力、部门之间颇为封闭，数据难以打通”。
“很多高管之所以看起来比较短视，是因为在强KPI下，他们首先想到的是将地盘坐稳，活下来，而不是创新。结果就是各自为政，每个人都在耕耘自己的一亩三分地。”李蒙称。
只在产业环节上做微小创新，而非大商业逻辑上的颠覆式创新，是许多员工眼中京东的“创新窘境”。具体来说，京东虽然看到了创新方向，也对此进行了大力布局，但具体落地时，自身的基因却在不断阻碍新生事物的诞生 。
“创新对京东来说更像是短期试错，目的也是GMV。它对每个创新项目的包容时限大约是半年到一年。这段时间内，某类创新若不能带来GMV或净利增长，创新者的结局可能就不会太好。”京东商城员工林城称。“这种机制下，担心犯错，员工创新的动力自然不高。”
被认为“创新力不足”的京东，在其核心的电商领域，更面临着新老竞争对手的围剿和冲击：除了平行的阿里和天猫外，往上有小米、网易严选，往下则有拼多多、抖音带货平台，甚至包括社交团购APP。这导致京东开始陷入GMV和活跃用户增速放缓等困境。
面对困局，部分京东员工正在思考：京东与阿里，差异在哪里？
给出的答案中，一种关于体系的思考尤为醒目：
阿里是一种“共同体”的创新体系，京东则更接近“集权制”。前者的创新更多是以市场为导向的，后者则是以事业部制为基础来开展——这意味着它不独立，必须遵从企业的整体业务导向，如KPI和老板预期。
这意味着，在阿里体系中，项目可以更加独立展开，团队可以根据市场需求，投入对应的研发和技术资源。而在京东体系下，不同事业部之间需要为创新争夺资源，结果就是“会哭的孩子有奶吃”，拿到资源的部门不一定对此有需要，需要的部门却不一定能拿到资源。对内部资源的博弈，往往超越对外部市场的关注。
更坏的消息是，打法与体系逐渐失灵时，新的对手又出现。
“护城河”的本相
一开始，京东并没有把拼多多放在眼里。甚至，觉得它“有点low”。
转变发生在拼多多上市前后。
2018年7月，拼多多上市，随后宣布用户数量超过京东，“这个消息简直把京东吓得半死”。在此前后，京东迅速作出了应对：2018年6月发布“京东拼购”小程序；2018年12月，在新的组织架构调整中，成立了拼购业务部，发力下沉市场。
攻击的同时，也开展了防御。据林城透露，2018年底，为了阻击拼多多，京东商城的产销部门接到上级通知，每个产销员工必须保证自己手中负责的品牌不能在拼多多开官方旗舰店。同时，京东商城高层在每日的晨会中，都会和中层盘点，京东平台上的品牌转移到拼多多开店的数据。
在多位员工看来，京东的攻防尝试，依然只是“基于其原电商逻辑的一种营销模式”，目的是为了创造GMV增量。目前，京东拼购的活跃用户数据还不得而知。不过，据林城透露，这一业务目前对京东GMV数据的拉动作用“应该并不大”。
财报披露出来的整体财务数字，也并不乐观：2018年，京东营收增速为28%，与此同时，阿里、拼多多及亚马逊的数据分别是52%，652%和31%。另外，在美国通用会计原则下，2018年其亏损依然高达约28亿人民币。
华尔街的投资者，也在向京东施加更多的压力。压力主要集中于两点：公司下个阶段能否盈利、是否会有新的增长点。
或者更直白些：京东的“护城河”还在不在？
在京东的历史上，有三次起着决定性作用的战略决策：一是2004年转做电商，抓住了随后超10年周期的消费趋势；二是决定向全品类扩张，从只做3C产品转向“一站式消费平台”；三是坚持自建仓配一体的物流体系。这些决策，帮助京东建立起了其对外宣称的三大核心竞争优势——物流壁垒（用户体验）、全品类扩张以及一二线城市的优质用户。
今天看来，这三者构成的“护城河”，在电商涨潮的背景下，或需要重新审视。
2019年，京东对自己的定义是一家包含零售、物流、技术以及海外等九大业务板块的综合零售平台和零售基础设施服务商。与此同时，另外两家电商巨头阿里和亚马逊都已经通过云计算、金融等“非电商业务”验证了下一个盈利模式，目前京东整个集团的营收结构还较单一——90%的收入来自京东零售子集团。同时，其所有业务依然还是围绕供应链展开。
业务定位的差异，不仅带来了营收上的区别，其所蕴含的更深刻变化是，京东与它早先的竞争对手，正在形成各自不同的商业组织形态。在京东夯实自己的“护城河”的同时，早先的竞争对手们，早已筑起了新的“万里长城”。
以对商业资源的争夺为关注点，京东在相对集中的领域上收割，形成了注重执行力与业务认同、依靠领袖魅力、集权化的战斗组织；而以阿里为代表的竞争对手，则在资本与新技术的加持下，正在广袤的范围上耕作，形成着注重价值认同、更加分权的治理组织。前者像是一个游牧式帝国，后者则呈现出农耕文明的组织肌理。
这是关于京东故事的“表征”和“本相”。
在故事的“表征”：我们看到一家公司的裁员、创始人的个人麻烦、业务与增长上的困境；而在故事的“本相”里：京东作为一个样本，展现出了一种商业组织形态的形成路径，及其背后所呈现的一种商业文明的样貌。
不过，故事还没有结束。
刘强东正在带领他的京东“帝国”进行变革。据多位员工透露，推进物流的市场化和POP开放业务（第三方平台）是京东下一阶段的业务布局重点。
以物流为例，对比“相对低价低质”的四通一达和“相对高质高价”的顺丰，京东快递在生鲜、医疗等冷链配送方面拥有不错的优势，同时“价格中等”，可以弥补国内快递业务的“中等价位市场”空白。同时，中国快递领域依是个增量市场：国家邮政局预计，2019国内快递行业仍将维持高增长，件量/收入增速预计分别为20%/19%，增量或高达100亿件。
但作为长期烧钱部门，物流也是京东迟迟无法盈利的主要原因。扣除内部结算，京东物流2018年亏损总额超过28亿人民币。刘强东近日坦言，物流亏损的直接原因是“外部单量太少，内部成本太高”，这或是其4月初取消快递员底薪，并大幅度提高揽件提成的动机之一。
但物流的市场化，也将导致京东和竞争对手菜鸟之间的对抗更加激烈。后者近两年不仅加大了仓储布局，还已经投资了四通中的三家公司，和京东物流之间的差距正在逐步拉平。
而在POP开放业务方面，可能会是一场激烈的变革，或牵扯到整个产销生态体系。
“在很长时间里，京东的每个产销事业部都是由自营和POP组成的。但POP占比都不大。事业部分配资源时，首先考虑的几乎都是自营部分，这也是POP此前很难发展起来的原因之一。 如果想调整POP组织结构，涉及的就不是一个高管和事业部的事情了。”孙昊称。
他认为，如果想提升POP地位，可以预想的阻力包括：自营品牌和供应商的反对——他们会担忧京东如果将资源过多倾斜给POP，或会影响自营品牌的销售业绩。另外，平台本身也会担心如果POP商品过多，是否会影响整个生态系统的品控。
但无论如何，“开放，是京东下个阶段的关键命题。复制和模仿很难带来真正的变革。只有新的打法，才有可能占得先机。”孙磊如此总结。
晚痛不如早痛——在采访最后，多位京东与前京东员工，对他们曾共享身份的这家公司，送上了差不多的祝福。
原标题：京东动荡：帝国的恐惧与抉择
