最近，强纳森·米勒代替鲍勃·皮特曼成为AOL时代华纳国际互联网部门的新老板，这已经是4个月内换的第3个老板了。如此频繁地换马，反映了合并以后的AOL时

 代华纳日子过得很不如意。

 AOL和时代华纳的并购在当时是全球历史上最大的并购案，涉及资金高达1840亿美元。曾几何时，各媒体对AOL与时代华纳联姻给予热烈的报道，纷纷以“收购”、“征服”的字眼来描述代表新经济的AOL对代表传统经济的时代华纳的并购。时隔一年半，这桩曾经轰动一时、称得上是资本运营天合之作的买卖却如昔日黄花，风光不再。

 管理文化的冲突

 虽然AOL已经与时代华纳合并，但是AOL和时代华纳彼此之间的管理文化、运行模式存在较大差异。AOL长期以来一直由一群组织严密、在公司工作多年的高层雇员共同管理；而时代华纳却作为一个独立王国来运作，经理们习惯于做他们各自部门份内的事情，他们之间只是每隔一个月才碰头一次。很明显，时代华纳这种分权式的管理模式,与AOL集权式的管理模式格格不入。

 AOL背景出身的皮特曼在AOL时代华纳合并后曾说过：“时代华纳各部门之间的合并按他们的标准是很好的，但是我们要进一步改进。”他致力于进行集权式管理，主张新经济和传统媒体结合起来，鼓励在合并后集团内进行更多跨部门销售，但此举遭到了时代华纳各部门负责人的激烈反抗。与此同时，皮特曼不但没有改变公司的战略部署，相反把更多的资源投向互联网业务方面，要时代华纳为AOL 宣传造势。皮特曼的管理模式和经营手法理所当然地受到时代华纳出身的高层反对。新组建的媒体和通信集团董事会主席洛根就曾说过：“时代华纳不是AOL的宣传工具。”为此，媒体分析家佐敦·洛汉曾形容AOL时代华纳的管理是“两头不到岸。”

 经营的困境

 AOL新增用户数目增长速度开始放慢也是一个令人头疼的问题。AOL原先的成功经验在于它为互联网新手提供了一个简单的上网途径。然而，时过境迁，虽然AOL目前在电子邮件和聊天软件ICQ服务方面仍占优势，但它利用短信息向用户进行市场推广的做法也使许多服务几乎无人使用，其结果是用户流失的速度加快。密歇根大学最新的调查显示：用户对AOL的满意指数是59，而竞争对手雅虎的满意指数是76，MSN是72。《经济学家》的有关资料显示：AOL的新增用户从2000年高峰期的220万下降到2002年不到50万。电子商务和广告收益在2002年第二季度比去年同期减少42%。目前互联网业务占整个公司总销售额的24%，可该部门一季度的经营收入降幅高达15%，仅有4.33亿美元。

 自合并以来，AOL时代华纳的股价走势一路走低，已经从合并时的近50美元下跌到现在的15美元左右，跌幅高达70%以上。在合并之初，预计合并后AOL时代华纳公司的市值将高达3500亿美元。第一年可实现30%的收益增长，并创造400亿美元的营业收入。合并后新公司非但没有盈利，反而股东所持有的市价总值也已损失了近1500亿美元。更具讽刺意义的是，由于在合并后的公司中，AOL这一块业务增长明显放缓，成为拖累股票价格的主要因素，以致于有舆论认为AOL时代华纳应该重新一分为二。更为要命的是AOL最近的两次软件升级也收效不大。由于未适应新环境，AOL的有线业务尽管在美国位列第二，但也还是面临着失去大量注册用户的危险，更不必说吸引新用户了。

 舆论认为，如果它们不赶紧把注意力集中到目前的互联网付费用户身上，并逐步将他们转变为高速互联网用户的话，结局恐怕真的不太好说。虽然拨号上网方式隐退所需的时间可能要比人们预料的长，但拨号上网肯定没有前途。不难看出，AOL时代华纳所面临的困境是原有的经营模式和经营机制转向以宽带接入为突破口的变革和重构，针对使用拨号上网的困境，有必要实现由传统拨号上网向宽带上网脱胎换骨式的转型。