日式公司遭遇中国瓶颈

    在一般人看来，富士通（中国）的变革，只是富士通全球重组的必然结果，是一件顺其自然的事。然而，实际上，即使没有富士通的全球重组，富士通（中国）也到了不得不大刀阔斧进行变革的时刻。

    对于中国的普通消费者来说，许多跨国公司和他们的产品都已经是耳熟能详，但是提到富士通的时候，大多数人却不能明确地说出这是一家出产什么样产品的公司。

    这让人难以置信。富士通是一家年销售额384亿美元、产品遍布全球的大型公司，并且是最早与中国开展经济技术合作的日本企业之一，它与中国的合作可以追溯到20世纪70年代。1982年中国通信行业的第一部大型程控交换机F1.50就是由富士通公司所提供。

    可是，事实上，富士通确实必须面对一个现实的困境：除了专业人士以外，富士通在中国的知名度要远远低于同样来自日本或者美国的竞争者们。

    当其他在华的跨国公司纷纷传来利好的时候，富士通（中国）却在2003年上半年营业亏损达11.1875亿人民币，经营亏损金额为42.3125亿元人民币。虽然富士通在中国拥有30多家投资公司，总投资已经高达5.2亿美元，但平均利润率却仅仅只有4%。

    从个别的表面现象来看，富士通在华业务开展过于宽泛，不重视品牌的推广和传播，忽视了企业与顾客之间的联系，从而造成了市场开拓的僵局。

    然而，从某种程度说，富士通（中国）投资的低效益，源于日本跨国公司惯有的将各个事业部分割成投资公司在中国进行运营的投资方式。富士通的各个事业部如半导体、计算机、通讯和软件集成等在中国都是各自为政，互相独立。这种投资方式固然可以避免将鸡蛋放到一个篮子里的资本风险，但是也造成了人力物力上的分散。这对于富士通这样整体品牌在全国推广不够的公司来说，在中国拥有众多家投资公司也仅仅是略有盈余就不足为奇了。

    而日资企业的这种投资方式，更深层的因素来自他们对中国市场的认识问题。在中国加入WTO之前，日本的跨国公司往往在中国只有“事业战略”，而不是“市场战略”。而“中国事业战略”的存在实际上只是为日本公司的欧美市场战略或者全球市场战略服务的，日本企业没有专门针对中国市场而提出任何具体的战略。可以说，中国市场从来不是日本公司全球战略上的真正主角。

    就在2003年末，富士通成立了他在中国的第35家投资公司——富士通（中国）信息系统有限公司，并表示公司原有的资源必须得到相应的整合，通过引进各种管理人才来吸收欧美跨国公司的战略布局思路。至此，富士通的高层管理者才意识到中国将是富士通在全球发展中的重要棋子。

    富士通的这种转变，实际上也是整个日本企业界对中国市场看法的转变。他们已经对长期处于停滞状态的日本不再抱有幻想，而在他们眼里，中国开始由“世界工厂”转变为“世界市场”。

    日本国际协力银行的调查显示，在已进入中国市场的日本企业中，有70.1%回答要扩大业务，这一比例远远超过了打算在美国扩大业务的企业（50.3%）。而预定在今后3年里进行国外投资的日企中，约有54%表示中国是今后要开拓的海外市场。这些数字充分体现了日本企业的真实心态，开始将眼光转向海外市场，尤其是拥有13亿人口、经济持续高速增长的中国。

    欧美风格，富士通的救命稻草？

    富士通特地聘请了郭尊华打理新成立的公司。“郭尊华的工作能力和风格与新公司的使命相吻合”，这是写在富士通公司对郭尊华的任命公告上的一句话。

    郭尊华不仅对中国市场相当了解，也有在欧美跨国公司工作的经验。在加盟富士通之前，他曾任美国EMC公司中国总裁、3Com公司亚太区系统与电信事业部副总裁。同时，他在阿尔卡特公司工作过七年半，在北电网络工作过十年。可以预见的是，富士通聘请郭尊华，不仅是对他领导能力的信任，更主要是希望通过他以欧美公司的管理思路来促进公司的转型与变革，使之适应整个富士通战略变革的前进步伐。

    与日本公司不同的是，欧美公司在进入中国市场前往往制定了明确的市场战略，通过铺开营销服务体系，占领市场。因此，早在2001年，中国外商投资企业协会评选表彰的“10 家高营业额外资企业”中,欧美跨国公司就占据了大多数的席位，而包括富士通在内的日本公司却不在其中。

    郭尊华一上任，便明确表示，富士通要想在中国继续发展下去，不但要有中国的整体策略，还要把中国纳入到富士通的全球策略中去，这与欧美公司一贯的对华战略是相一致的。

    然而，这种策略的执行和贯穿，很大程度上需要公司对中国业务进行重新明确和划分。因此，富士通（中国）明确了北京富士通主攻高端软件开发、西安富士通侧重零部件开发、南京富士通则以中间件开发为主的战略规划，而新成立的公司将统领富士通集团在中国的所有IT业务。

    除了业务上明确外，富士通（中国）的经营决策也必须要具备全球性的视野。比如说，原先富士通公司的客户业务表现过窄，原有的业务关系过于注重专业客户，或者是用于出口返回日本销售。富士通在中国生产的软件，大部分都销售给了日本在华的企业。而这样的经营决策，客观上造成了富士通不重视在中国进行品牌推广，从而使其品牌的知名度难以与其他跨国公司相抗衡。

    富士通（中国）在经营决策上的失误，一方面是由于它原先对中国市场的认识过于保守和局限，认识不到中国市场的巨大潜力。另一方面，日本公司固有的管理体制也是导致其失策的因素之一。我们知道，日本公司的企业文化虽然以严谨规范而著称，但是往往缺乏快速的反应机制，而这种传统的经营方式，随着现代信息化的发展必然造成公司在商业活动中要付出相当大的成本。

    相对而言，欧美公司的决策体制则更为灵活、机动，能够在管理权限上给予中国地区公司更多的授权，同时也达到母公司与子公司之间更紧密的联系。

    也许，郭尊华的上任，能够很好地将日本公司的严谨和欧美公司的灵活结合起来，成就一个全新的富士通（中国）。

    伴随而来的将是投资方式的改变，随着对中国地区长期战略的重视逐渐提升，2002年以来，许多跨国公司纷纷开始建立自己的独资公司，或者提高在合资公司中的股权比例以达到绝对控股，获得经营管理权。

    富士通也不例外，在此次的重组中，很重要的一项任务就是理清母体资产结构。富士通（中国）与合作伙伴上海金桥网络工程有限公司协商，以几千万日元的成本回购了上海金桥网络工程有限公司的全部股份。

    这样一来，将有利于富士通在中国的经营策略的推广与渠道建设，真正能做到让中国地区公司与其他分公司息息相关，形成突出的网络优势。

    不管种种的变革是否能将富士通（中国）的业务重新盘活，但是，至少富士通已经完成了对华战略的转变。而从另一个角度来看，这种战略上的改变正逢时机。

    按照中国加入WTO后的服务市场开放时间表，中国将在2004 年末，向所有外商投资企业开放贸易权及国内分销权。富士通公司如果希望能够抓住这个难得的机会，也必须制定出相应的战略规划。索尼等日本消费电子产品的巨头已经开始行动，而富士通的管理层也将新的投资公司的成立看作是对中国地区战略调整的第一步棋。