IT就是服务

    现年53岁的帕米萨诺，在1973 年，从名校约翰·霍普金斯大学毕业后即加入IBM，从最底层的普通推销员干起，一直做到今天的顶层位置。他博学多才，善于与人交往，深受新老员工的尊重、爱戴和信任，大家都把他当成IBM的活字典。

    帕米萨诺2000年正式接任IBM总裁兼CEO。在他担任IBM全球服务部总裁期间，该部门的营业额增长到322亿美元，飙升30%，成绩骄人。过去10年内，他辅佐郭士纳带领IBM走出困境，顺利转型，使IBM成为互联网时代大企业应付危机与挑战的杰出典范。

    帕米萨诺接过帅印之后，没有辜负前辈的期望，走出了售卖、收购、裁员三部曲，并树立了以IT服务制胜的理念，开创IT服务业的时代。目前的IBM，无论在利润或规模上，IT服务部门都已超过硬件生产，成为公司的龙头部门，其全球32万员工中，有15万从事服务业务。

    2001年，全球计算机硬盘产业随着IT产业一道下滑，经历了严重的需求降低、价格下跌。帕米萨诺当机立断，“抛弃”硬盘这个赔钱的部门。2002年6 月，IBM向日立出售大部分硬盘驱动器业务。同年7月底，帕米萨诺亲手导演了IBM历来金额最大的一次兼并案——宣布以35亿美元，收购全球第一大会计师事务所普华永道旗下的咨询和技术服务部门。

    华尔街的评论家们认为，帕米萨诺此举非常高明，仅仅付出35亿美元的代价，就拥有了普华永道最优秀的咨询资源，增加了3000名高层咨询人员，还赢得了最重要的客户群。更具里程碑意义的是，此举使IBM一跃为全球IT咨询服务业的龙头，确立了IBM在该领域的霸主地位。

    缔造IBM新文化

    为了让IBM的未来更上一层楼，帕米萨诺确立了“按需供应”战略的技术远见，并动员IBM的32万名员工，共建新文化。

    帕米萨诺强调，IBM应渗透到客户关系、创新、信任等方面，这是新文化的精髓。

    在客户关系方面，帕米萨诺称，IBM要从“企业发明，企业生产，企业销售的科技企业经营模式”，转变到“走出去倾听、解决问题、然后精心制作”。这已经是很多高科技企业如今的共识：公司必须听取客户的意见。帕米萨诺认为，只要发现客户需要什么，IBM就要让实验室发明出满足这些需要的产品。尽管惠普、戴尔等公司也有实验室，但在规模和范围上都远远不如IBM。

    在创新方面，过去10年中，IBM每年的专利数量一直是最多的，每年在研发上投入50亿美元。如此大规模的投入，在高科技产业只有微软能与之比肩。IBM如此不惜巨资研发，是因为在帕米萨诺眼中，“创新是发明的应用”。

    对于信任，帕米萨诺认为，企业行为高尚并赢得信任是优秀商业行为的体现。这需要部门之间的信任和团队精神，而实现这个目标主要依靠激励手段。帕米萨诺将2003年奖金的一半，用来建立一个总额为300~500万美元的激励基金，高级管理人员能凭借出色的团队工作获得这个特殊的奖励。

    口碑创造财富

    郭士纳退休之际，留给继任帕米萨诺最大的一笔财富，不是现金、也不是各种动产和不动产，而是他创造的IBM响当当的金字招牌。这种企业家神话，当年在克莱斯勒的总裁艾科卡、GE总裁韦尔奇身上都曾出现过。美国传媒太需要这种英雄了，因为这就是美国精神的一部分。

    郭士纳于1993 年4月上任时，《财富》杂志这样评价道，郭士纳的“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM80年的“精髓”：第一，IBM 有着基于人性底蕴之上的科技创造力，这使得IBM 就像美国电影中的“阿甘”一样，因为“大智若愚”地专注，而获得“聪明人”不可能获得的成功；第二，IBM 的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，从科技巨子衰落为严重官僚主义的“各自为政”，从而抵消了战斗力，但不是丧失了战斗力。

    基于此，郭士纳的转型策略其实很简单，就是再次埋头苦干，不说空话。他先从运营利润入手，一个口令一个动作地踏实训练，再切入到远景与战略，这样，即便是笨重的大象也可以轻盈起舞。

    管理学界认为，郭士纳的伟大之处在于，他懂得要IBM 这只大象不应该仅提供技术，更重要的是为用户提供服务。而帕米萨诺的才干体现在，他具体实施、发展了这一点。IBM公开承诺，将帮助客户以设备去创造更高的商业价值，这一倡议受到用户的热烈回应。

    事实上，无人质疑IBM 的技术能力，因为它就是高技术的化身。因此，当IBM 强调服务价值的时候，这个口碑就增加了IBM的砝码。

    客户在选择IT服务之时，会考虑这样一个问题——如果不是IBM而是微软、英特尔在提供这种服务，情况又会怎样？答案很清楚，一旦与IBM在针对复杂问题的解决方案上比较，微软、英特尔等等公司就显得“太嫩”了。难怪华尔街的金融分析师这样评价：“郭士纳带来的最大财富之一，就是他意识到，IBM的厚重历史和多年经验，在为用户提供解决方案中的权威性，以及由此带来的盈利潜力”，“而帕米萨诺不仅继承了这笔财富，还将之发挥到淋漓尽致”。

    “项目管理”是经营法宝

    业内权威人士认为，IBM能够在世界经济不景气的情况下逆势而上，重要原因之一就在于坚持改革，强化经营管理，尤其是积极引进了“项目管理”这一经营方式。

    掌门人帕米萨诺强调，“项目管理”将成为IBM今后获利的重要模式和竞争手段。

    项目管理并不是什么新概念，已广泛应用于建筑与工程建筑领域。但在计算机系统开发一线，无论是工程管理还是成本管理都未采用这种办法。在项目管理领域，公认的指导理论当数1987年由美国业界归纳出来的“PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge项目管理知识体系指南”）。PMBOK针对项目进程，提出9项重要管理要求，并将之整合成一个体系。如果实施完全按照这9项要求去做，就能取得项目的成功。

    日本的IBM分公司，以PMBOK理论为基础，在上个世纪90年代前期引入项目管理，随后在1996年推广到整个集团，最终成为IBM公司的内部标准，并支撑了郭士纳指挥的IBM改革。

    帕米萨诺指出项目管理的主要意义所在：在IBM以往的经营中，不少项目由于无法赶上交货时间，只好借助人海战术，导致人事费用膨胀。姑且不论成本增加，推迟交货就直接影响到公司的信用。这就是为什么IBM必须引入项目管理，因为它需要不断改革经营方法，对与此相关的各种习惯、过程和文化等进行变革，这是 IBM永不落伍的根本所在。

    让客户赚更多的钱

    在IT业，微软、英特尔、思科的Wintelco 霸权体系联盟，把守着整个IT产业最关键的3个入口：微软占据操作平台，英特尔掌握了控制速度的CPU，而思科则控制着所有计算机相连的道路。然而通过强调服务，帕米萨诺成功地在Wintelco联盟找到突破口：Wintelco为客户提供工具来改善效率，IBM却提供提升客户价值的解决方案！而后者正是客户更加重视和需要的部分。

    2002 年，帕米萨诺接任IBM 的CEO，随即提出IBM 的新战略“电子商务，按需供应”（E-Business on Demand），销售“让企业更赚钱的方法——根据客户的需要提供标准化的IT服务，即企业流程的信息化整合与提升，从而完成对商务领域（从制药到汽车制造）的全面统治”。

    帕米萨诺的战略思想清楚地表明，IBM重新定义了IT业游戏规则：客户的需要应从商务战略的角度来定义，而不应拘泥于目前的“效率改善”。换句话说， IBM 为所有公司规划了一条如何“竞争未来”的路线图，并在每个关键点都研发了一套“解决方案”。企业可以根据自己的实际情况，去选择要使用哪种工具来加速“起飞与航行”。