移动互联网的蓬勃发展和疫情的冲击，使得消费者的触点日益丰富和多变，线上线下一体化成为趋势，全渠道时代来临。越来越多的企业将数字化提升到战略高度。
但怎么做好数字化却并没有一条清晰的路径：
怎么理解全域营销？是否有必要构建数字化营销体系？
CDP究竟是如何发挥作用的？作为SaaS公司，要不要上CDP？
当下形势下，如何用更低的成本，更高效的手段获取流量？
怎么才能让产品和服务更匹配市场需求？
如何看待SaaS行业的当下和未来？
带着这些疑问，我们请到了深耕行业8年的诸葛智能创始人孔淼，做客极新直播间，以诸葛智能为例，分享他对数字化的思考和洞察。本文整理自分享实录，为阅读方便，有删减。
「关于诸葛智能：
北京诸葛云游科技有限公司（品牌名称“诸葛智能”）是容联云旗下敏捷开放的场景化数据智 能服务商，为企业提供全渠道数据采集，全场景多维度数据分析，完善用户标签画像，辅以个性化 自动化的营销运营平台+决策指导，助力企业快速洞察市场趋势，迭代经营策略，实现营收增长。
累积服务全国1000+企业，覆盖泛互联网、泛电商、金融、汽车、产业科技、企服等数十个垂直领域。」
01 打通数据链路，聚焦关键问题
这场直播开始之前，我们向极新会员企业做了一轮调研，我们先从调研中收集到的5个问题开始。
极新会员企业：我们是一家知识库软件公司，采用了某国际厂商的营销云，场景打通后，如何提升营销数据分析的灵活性？
孔淼：营销数据分析是个挺大的命题。知识库软件的数字营销，我理解可能是做小B工具或大B产品解决方案的。场景打通后的营销数据分析，我觉得主要是从两个角度看，第一个是工具基础，第二个是方法论。
第一个维度，是看整个营销数据平台是否能实现用户前后链路数据的打通。首先，针对广告投放拉新，我们要打通广告数据、站内数据和用户链路数据。第二，是拉新后的转化，要做以用户为中心的行为序列的追踪，通过一些页面优化来减少流失。第三，要对客户做二次营销，持续培育，或者是做流失付费的召回。不同用户关注的不同的功能点，针对产品采用情况要做一些数据埋点，并给用户打标签，为用户营销打下基础。
第二个维度，则是针对企业目标来讲。数字营销不是为了做而做，而是服务于企业目标。如果是为了降低获客成本，提高拉新转化，那从前链路来讲，场景打通了，做好中间漏斗的转化，追踪流失，对流失用户做分群。如果是为了做二次营销，持续转化，则要看用户识别之后，是否有用户对各种功能使用情况的数据？做好用户分层，分群后则要针对流失付费习惯，去设定一些中间指标，找到关键影响因素，优先优化这些环节和断点。
极新会员企业：我们是一家做安全软件的企业，在做内容运营，目标是运营私域流量，目前还没看到效果，原因是很难追踪和量化，孔总有什么办法吗？
孔淼：一般来讲，做内容营销和私域运营的公司大多是偏To C的消费型企业，安全软件企业的目标客户更偏大B。这个问题，其实是两个层面的问题，一是有效果，私域营销要对企业的业务和业绩有帮助；二是追踪和量化，除了要服务于企业交易，从战术层面上，是内容如何做归因。
单纯从战术讲，只要你选择好工具就可以做好归因，不只是诸葛io，市面上这类工具很多。每个内容在公域的传播、用户识别、百度搜索等，都是可以做数据埋点，采集数据的。同时，用户从所谓referral的来源、跳转，再到落地页之后的注册、转化、填表单，基本上选个工具，就能把这个过程的前后链路数据打通了。
但是，对于私域流量的效果问题。
如果是做小B的安全软件企业，从归因到转化到看到效果比较容易，只要你选择好工具，就能看到用户来源、留咨前看过什么内容，只要有API接口就能把这些行为数据接入CRM系统中，这样你的销售跟进时，就能知道用户看过什么。
如果你的目标客户是大B，大企业的决策链路更复杂，内部可能还要采购、立项、招标等，这样就不是很容易去归因，需要用组合拳、用更长的时间来看效果。同时，我们衡量效果时，就不是纯靠技术手段了，一方面能拿到的数据都要拿到，另一方面，还要通过人的方式来做归因和效果追踪，比如可能要通过部门之间的沟通，来看新成交的客户、或过去私域触达的用户，是否来访过，是否了解过什么内容。
极新会员企业：您怎么理解全域营销？对于不知该不该上 CDP 的 SaaS 公司，您建议从哪方面去考量？
孔淼：对于 SaaS 公司该不该上CDP？如果你还在纠结，肯定是还没有想清楚，建议先不要上。做软件采购和数字化转型与变革，是要有目标的。有了目标，才能知道何时用、怎么用才能达到你想要的效果和结果。
从哪些方面考量？SaaS公司有很多种类型，不了解业务的话，其实不太好给建议。因为不同的SaaS公司关注点不一样。
从方向上讲，对于To B公司，CDP能起到什么作用？基本上是在三段。第一段是通过CDP优化广告投放效率，降低获客成本，实现用户链路数据打通，这是前链路。中链路的话，是销售的转化，CDP需要拿到所有承接流量的载体的数据，并给用户打标签，这些标签是为了辅助销售提高转化。第三段，成交之后的订阅合作续约或续费，续约和续费有个很重要的环节叫客户成功，在客户签约后的上手期，要做上手服务，帮助客户把一些场景落地，用起来；在持续使用期，要跟进客户的使用情况，这个时候，CDP可以很好地帮你了解你的客户对于产品的使用情况，如果你的产品使用的人越多，意味着你切入的协同环节越多，不考虑企业关停并转的话，续约的概率也就更高。
总结下来，CDP解决的无非是投放效率问题、销售转化问题和客户成功的续约意向问题。在你决定上CDP时，我的建议是不要什么都要，而是先想明白，当前你最关键的落地场景是什么。
极新会员企业：消费品企业是否有必要构建数字化营销体系？
孔淼：过去，诸葛智能卖产品工具，第一思维是我们的功能是什么、场景是什么。现在，我们更强调价值交付，第一思维是客户是做什么类型生意的、怎么做生意的。
传统的消费品企业其实是个很大的定义，有快消、耐消，有主要走线上的新消费品和走线下经销模式的传统消费品。这里面区别很大，数字化营销体系区别也很大。
以我们服务的客户经验，线上线下一体化是必然的。无论是DTC模式，还是经销商模式。区别只在于通过数字化营销要解决的问题不一样。比如对于DTC客户，需要有更好的方法了解客户数据，帮助做好私域运营和转化，而传统经销模式则是用数字化做好选品和更好地布局销售体系。其实，还是要看这个业务关键的增长因素在哪里。
不要一上来就搭建一套非常复杂的体系，如果你一上来就搭建一个看不到结果的复杂体系，往往是劳师动众，最终结果可能是团队会逐渐失去信心。
如果说客户来源、数据管理和业务体系比较复杂，遵循二八原则，抓关键矛盾和关键问题，把复杂问题简单化。我们先从一个局部问题入手，找到一个关键问题，提出一个正确流程，然后就是要做简化。比如我要把退换货率下降百分之多少，这里面你必然需要一些关键数据，拿到数据后，做对应的洞察，区分不同用户，分析到底是因为商品问题还是运营策略问题，再去针对性地去看背后的关键策略。这样的话，我们就形成了一个从数据到价值的闭环。
当你做完这件事之后，再去做更多的场景。慢慢地，通过这样一个试验田扩展到更多场景的时候，很多你想不清楚的东西就会越来越清晰。
极新会员企业：我们是一家B轮的SaaS公司，目前的经济形势变化，让我们更重视投入产出比，如何能用更低的成本、更有效的手段获取流量和用户？您有何建议？
孔淼：到了B轮，基本上商业模式已经被验证了，到了规模化的阶段，去实现自己的第一曲线。的确，目前的经济形势下，大家的业务都不容易，很多行业要么没钱了，要么决策周期变长了。这些都会影响我们的业务策略。
以往，大家都是要增速要规模，但今年年初开始，投资人更多开始跟你讲人效。
从这个角度，我觉得对于公司来讲，要做好两件事。
第一件事，是算好两本账，财务账和业务账。
财务账，很典型的就是财务报表，包括利润表或者说损益表，主营业务收入，知道成本组成和费用组成等。如果要用更低的承办和更有效的方式获取流量，第一件事就是要把账算明白。第二就是业务账，算新增客户数，销售转化率、客户续费率续约率等关键业务指标。把这些账算明白之后，再结合财务和业务算综合账，以确定一个客户的获客成本到底是多少？平均回收周期是多少？如果成本高主要原因是什么，应该收缩和整合哪些环节等。
第二件事，就是策略方面，新客上放弃低效的流量打法、转向纵深的细分领域打法，关注老客、提升老客续约率和续费率。
绝大多数SaaS公司的新客一定是亏钱的，从今年的行业数据来看，如果今天还是依托于大规模增投放来获客，那么增长目标越高则亏得越多。因此，要用更低的成本获客，第一个就是控制住流量式打法，放弃大规模品牌投放加销售的方式。但这不代表不做新签。你要从现有客户里找到你的PMF做的最好的客户，且这个客户目前受疫情冲击较小，这个比较难，但一定有这样的细分领域，然后聚焦纵深领域，点对点的拓新客。你的销售、售前团队、解决方案都要围绕这个行业的业务去做，而不是像原来那种偏通用的解决方案。
同时，多关注老客户。根据我们的经验，老客更容易做增长。To B的老客续约续费是有规律的，第一步我们要去检查续费是否做的足够，客户觉得你好的话，是愿意付更多钱的，从咨询、交付到服务。在疫情当下，大家不要有太强的理想主义，而是在你核心能力边界不变的情况下，从老客里挖掘价值空间。我们的经验是，一般来说，如果你的老客续费率能做到百分之五六十，那要做80%一定是有空间的。
02 尊重产业逻辑，定位敏捷开放闭环
极新：从2014年至今，随着行业的变化，诸葛的产品和服务也几经更迭，请您谈一下这背后的思考。
孔淼：从2014年开始研发至今，差不多有8年时间了，这个过程中，我们见证了各种行业的起伏，也见证了互联网作为基础设施逐渐渗透到各行各业的业务中。
最早，互联网纯粹是社交娱乐语音资讯，连接人和信息。到2015年至2016年，开始有O2O外卖打车服务，连接人、信息和服务。2016年至2017年开始讲新零售，讲线下线上一体化。2019年时开始谈论数字化转型，最近又开始谈论产业互联网的数字经济基础。今天，很多行业，比如金融业，在谈论数字化经营。这背后，可以看到一项技术越来越多地渗透到了一些行业的业务环节中去。
与此对应。最初，诸葛的服务客群是互联网企业甚至是开发者，其商业模式和业务模式是很简单的虚拟经济。这个时候，我们的工具和产品，更多是一种生产力的提高，通过数据分析来解决企业增长问题，从而带来企业价值的提升。
现在，互联网渗透到传统企业里，其实是个产业升级的逻辑，将互联网的优点，比如连接人、信息、服务、用户体验等，融入到传统商业中。比如运用到电商，让客户足不出户得到更多的实惠，了解更多的信息，做更好的决策。我们是一个生产力重新融入到原有商业里的生产关系中，从而提升生产关系。不同于互联网公司天然是数字化的，产业里面的复杂因素非常多。我们要尊重产业里的生产关系，尊重它的商业逻辑。
诸葛智能产品的特点，是帮助客户从一些场景入手，通过敏捷的方式，通过能让客户看到效果的闭环的方式，通过开放的能力，与客户原有的 it 的融合，以更好地去帮助企业逐步实现数字化。
敏捷。我们提倡的不是高举高打地去破坏掉原有的体系，而是在其中找到机会点。一个产业的内部，一定有很多业务，很多场景是愿意做数字化的。我们是跟着这些业务，跟着这些部门和项目去实现他们的数字化升级，从一个场景逐渐做更多的场景，这就是场景敏捷。
闭环。企业在做新尝试的时候，我们会发现他会担心结果和效果，投入多少钱，ROI是怎么样的。比如汽车金融客户，原来是有一个平台做分期，由电销去联系人，现在用了诸葛CEP之后，我们融入了很多个性化的能力和数据能力，转化率提升了一倍，这就是我们带来的增量。他原有的财务体系、风控体系、销售体系并没有破坏，这个环节产生效果后，客户就愿意投入更多。从做这样一件事，到产生ROI的增量，就是闭环，即让我们的投入看到效果，但是这个的前提是要把场景做小做的更敏捷一些。
开放。诸葛智能的产品是数据产品，当我们与客户合作时，比如跟券商合作，他们原来就有自己的交易系统、营销系统、内容系统和展业系统，这些系统之间可能还有中台，客户买完你的系统后，对你产品就会有一个开放的要求，诸葛智能的用户分群价值、产品能力、分析结果，可以通过API获取，实时数据可以通过 PaaS 能访问到。
03 PMF没找准之前，不要盲目地GTM
极新：诸葛智能服务了1000+企业，用户覆盖泛金融、泛互联网、泛电商等行业和细分领域，客户所处行业和体量差异都很大，你们是如何快速了解客户业务，保证产品和服务贴合业务诉求的？
孔淼：客观来讲，我不认为一个企业能够快速地了解不同赛道、不同体量、不同特征的客户。那么，为什么诸葛智能有那么多的行业客户并解决他们的业务问题呢？
我们可以把客户分成两类：泛行业客户和垂直行业客户。
泛行业用户，包括泛互联网客户、泛电商、泛金融等。泛互联网客户的共同特点是依托互联网做业务，他们需要了解产品的使用情况，比如用户的留存、活跃等信息，我们提供的是用户数据的行为分析。泛电商则有两种，一种是高频低客单的商品交易类电商，一种是线上做留咨再做转化，这一类诸葛智能关注的则是交易转化环节，或者用户的复购或者留资的提升。
对于泛行业客户，里面有很多业务细节是我们无法了解那么透彻的，但诸葛智能的产品解决的是共性问题，基于共性场景做数据埋点、广告投放链路的数据优化、产品功能效果衡量、用户运营、用户标签画像的体系建设、动态数据平台的构建等等。
针对泛行业用户，我们的策略是把产品假设做好，一定要用新体验替换旧体验。举个例子，2015年诸葛io诞生的时候，为什么能得到市场的认可？此前，市面已有产品主要提供流量的PV和UV，但我们发现，客户对用户数据的需求和用户洞察的挖掘已经越来越深入了，要做精细化的用户分群和洞察，缺乏用户链路数据，要做这件事就要找工程师写代码写脚本，时间长、成本高。有了诸葛io后，客户可以通过诸葛io实现SDK植入，把一些关键的行为数据做好埋点，诸葛io还做好了用户链路和用户数仓，并在前端做了很多工具，包括漏斗模型、事件模型、分级模型、留存模型等，业务人员可以自助式交叉用户群，做用户分析和洞察。因此，这里有个假设，用了诸葛智能的产品后可以更好地解决业务问题。
诸葛智能还有一类用户，是偏垂直行业型的。对于这类纵深行业客户，我们就要深入到他们的业务中去，了解他们的业务。这件事分为三步走：
第一步是选行业。深入垂直行业，不是盲目地进入。从泛行业的通用场景入手，选择PMF做的最好的行业，并判断这个行业的业务模式在发生什么改变。判断方法有很多，比如做用户调研，或阅读行业内上市公司的财报。比如证券，以前证券主要靠佣金收入，业务抓手可能是高净值人群；但现在，绝大多数上市证券公司的佣金收入在下降，但财务管理业务则是上升的，这时就有大众财富运营和财务管理的需求，做腰部人群和长尾人群的需求挖掘，就不能依靠经纪人了，得依靠数据和机器做用户分层，活动触达和需求挖掘。
第二步是寻找产品与客户接下来业务增长的契合点。比如刚刚提及的券商，做大众运营的增长，就需要有精细化的数据运营能力的。这个时候，我们就看到了业务和产品的契合点。但这还不够。
第三步则要进到业务里面去。一个行业里面有头部客户、腰部客户和腿部客户，每个客户的业态、业务模式和组织都是不一样的。
当我们带着产品进到业务里时，我们要去了解头部、腰部客户是怎么做业务的？主要业务营收来自哪里？内部的职责是怎么划分的？在当下，他们是否有这样一个预算和需求？我们要建立我们的渠道和客户覆盖，在对的时候向对的客户提供我们的产品。
同时，切入业务后，我们还要平衡业务里的几种角色，针对产品使用者，你是否极大地改善了他的使用效率，对于决策人，是否提高了ROI，中层则更关注SOP，这三类角色的关注点是不一样的。这个事情如何解决？没有快速的方法，就是要做足够多的客户覆盖，深入客户中做更多的思考和研究。这个过程中，你需要有行业覆盖能力很强的销售，或这个行业背景里出来的专家，去陪伴客户一起成长。
以前，在这个事情上，我们也踩过坑，认为我要进入很多行业，但其实每个行业里面的业务是非常细分的，不同细分领域的需求和业务区别是很大的。因此，深入垂直行业的做业务的时候，第一件事就是聚焦，不要盲目地做多行业。并且，每个行业都有其发展阶段和节奏，要在合适的时机进入发展好的行业。
极新：这个过程中，您交的学费最多的一件事情是什么？
孔淼：在PMF没有找准之前，不要盲目地GTM。所谓PMF，是product market fit，是指产品和市场达到最佳契合点，GTM，则是go to market，字面意思指产品进入市场。
在 PMF 没有找准之前，不要盲目地GTM， 因为很有可能你的画像是不清晰的，你的GTM策略也不是最高效的。这背后还有很多问题，你可能会投入很多时间，很多精力去做投放，做销售体团队的建设。但本质上来讲，PMF没找好，是因为你的客户战略和产品战略没想清楚。从而浪费了大量资源做无意义的事情。真正的决策一定是少且有效的。
04 当下要活下来，眼前要抬头看路
极新：对于B2B企业，您怎么思考当下和眼前的主要任务？
孔淼：当下，国家、企业、员工都不容易。这个时候，就不要想太多规模化的增长，最重要的就是三个字，活下来。
诸葛智能的发展过程中，也经历过几次小寒冬，面临过几个关键时刻，回过头来看，就是对活下来这三个字理解得不够深刻。
为什么一定要活下来？因为随着数字经济的发展，中国的 SaaS行业和企业服务一定会持续发展和渗透。如果你没有活下来，就会沦为历史的炮灰，如果活下来了，就会迎来新的增长。同时，从国家政策和资本的变化来看，无序扩张和盲目烧钱不会再出现了。在新的市场竞争环境里，每个人都能找到自己擅长的事情和擅长的客户，在共同富裕中找到自己的那块田。
如何活下来？我觉得所有人都得客观地去分析自己眼前的资源和事情，然后果断决策。聚焦，该砍掉的产品砍掉，把获客成本的账算明白，不要浪费销售费用，提高单元经济和人效。
眼前，即未来一年，要思考的则是抬头看路。去看行业未来3-5年，5-10年，哪些环节是有有机会的，然后一定要踩到点上。当你找对点的时候，增长是不会很难的，往往很难的原因是你的客户战略和产品战略没有想清楚。
极新：纵观国内SaaS行业的发展历程，经历过一个大浪淘沙的过程，从诸葛的发展经验来看，SaaS行业的从业者应该具备什么样的条件才能又好又快发展？是否会像2014年至2017年那样，一批SaaS公司崛起一批倒下？
孔淼：这里面有一个不可能三角，要同时做到规模、好、快，是很难的。我理解的“好”是“稳”，即这个经济模型、商业模式比较稳，有壁垒，产品质量高，客户满意度高，发展要快，那肯定是要牺牲规模。
关于是否会像2014年至2017年那样，有一批SaaS公司崛起一批倒下，我觉得会比当时的情况好一些。这个问题，其实是看企业发展的存活率，无非是活下来的公司除以总公司。当时创业门槛低，加上有资本红利，使得分母很大。今天，创业者的门槛变高了，真正愿意创业的人一定是在这个行业里有一定积累的。
极新：未来一年，诸葛智能的发展方向是怎样的？与国内其他CDP服务商的路线有何不同？
孔淼：我们未来一年很重要一件事，就是从原来的工具价值走向业务价值。这是因为，今天的客群与过去的客群有很大的区别，客群需求也发生了很大变化。
原来做泛行业的时候，客户里是有人能懂这个产品是干嘛的，是怎么用的。但未来，随着我们进入更多行业，很多人不具备这个使用条件。这就需要我们在产品侧做更细致的打磨，让产品使用门槛更低，使用体验和成本更好，或者对某些行业的SOP的业务价值的提炼做得更聚焦。
所以接下来，诸葛很重要的一件事情是是把产品做好，把价值做出来，降低使用门槛。对于泛行业的合作伙伴，需要做更高效地触达，对于重点的垂直行业，要更深入到业务中去，甚至要做好未来1-3年深耕行业的准备。
极新：数字化的成本很高，诸葛是如何消除客户的顾虑的？
孔淼：不同规模不同类型的企业，他们重点考虑的事情的分值和权重是不一样的。
诸葛智能是以客户为中心，在使用成本上做技术和商业模式的融合，诸葛的价格体系非常有弹性。对于50人以上团队，可以使用我们的SaaS；当客户规模再大一点但羽然有限时，可以使用我们的SaaS专业版；当客户要平衡更多使用场景和价格时，可以使用单机私有化部署版本；当客户需要更多数据安全保障、冗余和分布式扩展能力时，就可以使用集群版；当客户预算充足，需要买断时我们也支持买断。
所以，我们的价格体系和服务体系会结合客户的需求，去设计商业模式和部署模式。诸葛智能具有技术实力和背景，做到SaaS多租户和私有化的架构是统一的，选型是有区别的。
数据安全方面，我们在数据的收集、传输、存储、共享、删除各个环节都有保障数据安全的措施，符合国家的相关规定。SaaS模式我们与安全性高的云厂商合作，如果客户对数据要求极高，比如金融行业，一定是买集群加完全本地化部署。
使用体验上，要求一定要设计好产品。产品经理要对业务流程很清晰，要去了解客户的业务流程，做到用新体验替代旧体验。
05 如何定义信息化和数字化，二者边界怎么打开？
极新：我们上一期嘉宾向本期嘉宾提出了一个漂流瓶问题，如何定义信息化和数字化，二者的边界怎么打开？
孔淼：最近我们也在跟朋友交流这个事，有一些结论和心得。
我们在讨论信息化和数字化的时候，我们先要去想的是业务变革，因为一切的信息化和软件服务，都是围绕企业的降本增效来服务的。
信息化最重要的是什么？其实是业务流程，通过软件通过系统做更高效的业务流程，帮助企业提高人效。因为很多业务不是增加人员就能规模化的，企业加人意味着熵增，内部就会变得无序，这个时候就要做熵减，用更高效的流程，配有软件和系统化的方式来优化。
典型的是ERP，把供应链、各个环节，包括业务流程都做了很多系统，也就是把一个业务环节从人的方式变为一个好的流程。甚至有些流程是需要有一些专业的方法论的。比如汽车经销商的门店系统。这些系统都是围绕一个业务提供一套业务标准。
这是过去的信息化，系统是为人服务的，边界也很清晰，就是用专业化流程提升人效。
为什么今天的数字化边界是不清晰的？
因为在过去的流程之上，企业的生意模式在变。过去，绝大多数商业，做好选址、选店长、选品三件事情基本生意就能做好。用户知道你是从电视上看到的，买你的产品和服务是到店铺买的，这个是有物理间隔的，是有边界的。今天，用户的决策链路是没有边界的。一个客户在线上，甚至到售前售中售后，都在一个小平台上。用户足不出门可能就已经了解到你。
在这件事情上，我觉得分两个维度，有一些边界没必要打开也打不开，取而代之的是，企业本身要从线上线下结合，重新设计你的消费者旅程、体验的流程，重新思考你的组织架构、权责划分，最后是落地。针对中间这些环节，你的系统就得重新设计，让客户有了更好的体验后在内部有更好的衔接。
所以，今天数字化与信息化背后，边界不好打开的第一个挑战，是因为生意的边界变得无边际了。用户的决策链路变得更复杂了，用户营销的边界也变得没那么清晰了，再到背后企业支撑转化环节的边界也没那么清晰了。这个时候，我们就要结合用户的体验流程、员工的体验流程、内部业务流程重新设置信息化系统。
第二个，从信息化走向数字化，意味着可沉淀的数据越来越多了。比如我们讲私域，本质上是CRM的延展，CRM背后的两类系统，即销售型CRM和会员型CRM，前者为了提高销售人效，后者核心点是忠诚度计划，提高复购。以前，我做忠诚度计划时，比如关注我的十万会员就好了，但是数字化之后有更多数据留痕了，10万会员可能意味着100万意向客户、1000万访客，甚至1亿次的曝光。也就是基于你的新流程做数字化的同时，还可以叠加更加丰富的数据，用数据赋能，去提升销售转化和用户复购。
所以我认为它是一统的，不能为了边界打开而打开。如果用户体验的业务流程没有那么强的在线化，还是物理化风格的，它是可以打开的。但如果今天它融合在一起，并且数据要变成一些新的智能引擎，甚至是 AI 在做一些自动化工作的时候，我觉得它是打不开的。
极新：请孔总为下一位做客极新直播间的嘉宾留一个漂流瓶问题
孔淼：关于PMF和GTM，你有什么经验分享或踩过什么坑？
